VU À L'ÉTRANGER DLG sans frontières pour préserver le tissu rural

A l'heure où certaines coopératives françaises hésitent encore à regrouper leurs forces, dans d'autres pays les mouvements se poursuivent et s'accélèrent. L'exemple de DLG, la principale coopérative d'approvisionnement et de collecte danoise fondée en 1969, est significatif et loin d'être unique en Europe. Un exemple qu'il faut méditer car, toute chose étant égale par ailleurs, il est parfaitement applicable à certaines coopératives françaises. Rappelons que le Danemark est grand comme la Bretagne.

Ainsi, DLG, comme ses principales consoeurs danoises et scandinaves, poursuit son développement. Avec 70 % de parts de marché et 98 % des agriculteurs danois adhérents, elle a développé une nouvelle stratégie : une professionnalisation de ses métiers de base avec une croissance au Danemark et en Europe, et une diversification dans de nouveaux métiers ouverts à tous les consommateurs sur le territoire national. C'est ainsi que DLG a trouvé la solution pour maintenir le tissu rural danois. Et les résultats sont là.

Doublement du chiffre d'affaires en cinq ans

« 2008, une année dynamique », tel est le titre de l'édito du dernier rapport annuel, signé du président, Niels Dengso Jensen et du directeur général, Asbjorn Borsting. DLG a doublé son chiffre d'affaires en cinq ans pour atteindre les 5 milliards d'euros. Un chiffre qui avait déjà doublé lors des cinq années précédentes. Le salut passe par l'investissement hors frontière. Principal investissement en 2008, une prise de participation majoritaire dans HaGe, la principale entreprise privée de distribution agricole allemande qui complétait d'autres importants investissements en Scandinavie. Il existe chez DLG une volonté de rester uniquement sur le continent européen et d'y consolider ses filiales comme, en France, Konskilde, zones en Europe à fort potentiel où il peut optimiser ses outils », précisait Asbjorn Borsting, en février dernier.

Jouer la diversification des métiers

Pour faire face à la baisse récurrente des agriculteurs (il en restait 40 000 au Danemark en 2008) et consolider ses marges (faible en agriculture, car le conseil est dissocié de la vente du produit), la coopérative n'a ainsi pas eu d'autres choix que de proposer d'autres services sur le territoire national à la fois aux agriculteurs, mais aussi aux consommateurs finaux, comme la téléphonie mobile, la micro-informatique ou encore l'énergie. Très clairement, c'est sur cette diversification que se fait le résultat du groupe au Danemark. Dans ce contexte d'ouverture, comment garder le lien avec l'adhérent de base ? Comment le faire profiter des retombées économiques du développement international de la coopérative ? Pour la première fois, sur l'activité fondatrice de distribution agricole, le chiffre d'affaires hors Danemark a ainsi dépassé, en 2008, celui du Danemark. Jusque-là, la gouvernance était aux mains des adhérents. Une organisation simple et efficace « à la danoise » permettait à un groupe de 118 agriculteurs d'être les décideurs de la répartition des résultats.

La gouvernance est modifiée

Mais le développement international a amené à modifier cette gouvernance en mars 2009, parce qu'il est devenu de plus en plus difficile de prendre des décisions sur le plan local, alors que le groupe a une forte implication hors de ses frontières. Il a ainsi été décidé de déléguer la stratégie et le suivi quotidien à un conseil d'administration de seize membres composés d'agriculteurs et de directeurs opérationnels.

Dans le même temps, ce changement a impliqué une séparation de la structure du business et du système d'élections, ce qui a permis à DLG de clarifier la structure des élections, avec des élections directes au comité des représentants dans les seize circonscriptions. Ces circonscriptions sont divisées en six districts électoraux, qui élisent les membres du conseil d'administration de DLG.

Christophe Dequidt