Faire adhérer les technico-commerciaux à la GRC (ou CRM) : un pari fou ?

« On explique régulièrement à nos TC les intérêts d’utiliser la GRC, mais ils sont encore nombreux à ne pas saisir leurs visites ou les données clients importantes. » C’est ce que déclarent la plupart des responsables d’équipe à propos de la Gestion de la relation client.

Depuis les premières GRC (ou encore CRM, son acronyme anglais) dans les années 1990, l’utilisation de ces logiciels dans le milieu agricole peine à s’imposer plus de trente ans après !

Un cercle infernal

C’est en fait un véritable casse-tête : avec d’un côté, les managers de proximité coincés entre la direction qui leur demande de porter le projet et la non-motivation de leur équipe ; et, de l’autre, les TC qui considèrent ces outils comme une charge de travail administratif supplémentaire, un système de flicage managérial et évoquent des difficultés à les utiliser sur le terrain.

Enfin, les fournisseurs des solutions GRC se voient attribuer une (trop ?) grande part de responsabilité dans ces difficultés. Si les TC ne l’utilisent pas, c’est parce que l’outil « n’est pas assez intuitif, ergonomique, simple ».

Sans compter les investissements conséquents pour ces logiciels et leur développement.

Des approches testées en vain

Diverses approches ont déjà été testées face à ces difficultés. En voici trois des plus pratiquées, ensemble ou séparément :

1. L’approche « coercitive » : imposer la saisie avec des objectifs quantitatifs. Par exemple, le nombre de visites saisies par client. Cette approche est souvent peu efficace car elle augmente par la contrainte le niveau de réactance (1) des TC.
2. L’approche « récompense » : instaurer un système de primes à la saisie. La première année, cette approche peut avoir un effet mais, sur le long terme, elle devient peu efficace sur la motivation.
3. L’approche « bénéfices » : argumenter régulièrement (lors des réunions d’équipe, par exemple) sur les bénéfices d’utiliser la GRC dans l’objectif de convaincre les TC. Cette approche est à utiliser à bon escient car le risque est de cristalliser la posture d’alibi des TC. « Oui, je suis d’accord qu’il y a des bénéfices, mais moi je n’ai pas le temps. » Selon eux, l’évaluation du « temps à investir VS les bénéfices » est perdante.

Donner un nouveau sens

Mais ne nous décourageons pas. Comme disait Nelson Mandela : « Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends. »

L’analyse de ces approches est en effet intéressante : dès lors que l’on fait de l’utilisation de la GRC une finalité, travailler la motivation intrinsèque des TC est difficile, voire impossible.

C’est pourquoi la GRC est à considérer comme un outil, et non une finalité, au service d’un projet, d’une mission ou d’une ambition.

C’est le travail sur le projet qui va apporter sens et motivation aux équipes et non pas, on l’a compris, la saisie sur la GRC. Dans ce cadre, la GRC peut jouer un rôle clé à condition de combiner saisie d’information et valeur apportée.

Prenons l’exemple d’une mission portée par une structure : « Optimiser sans relâche le revenu des exploitations de notre territoire, tout en développant nos parts de marché sur de nouveaux secteurs ». Les TC adhèrent au projet et voient la mission déclinée en plan d’action concret pour eux au sein de leur portefeuille.

Ce que ça donne sur le terrain

Comment s’y prendre alors concrètement avec les TC ? Il s’agit d’utiliser l’outil au service de leur plan d’action tout au long de la campagne. Par exemple :

• En amont de la campagne, pour leur proposer des cibles clients et optimiser avec eux quelles exploitations aller voir et à quelles périodes clés. Un exemple de cible pourrait être les exploitations à fort potentiel (mesuré par la GRC), très sollicitées par les concurrents, où la part de marché (indiquée par le tableau de bord de la GRC) est inférieure à 20 %, et qui vont vivre un passage de main dans les cinq ans (saisi par les TC).
• Pendant la campagne, pour évaluer l’état d’avancement en fonction des cibles clients et du reste à faire sur objectifs. Ce qui permettra au besoin d’ajuster le tir en termes d’offres portées et d’argumentaires.
• Après la campagne, pour analyser les résultats en termes de développement des parts de marché chez les cibles. En appro, collecte, par segment ou sous-segment de marché.

En résumé, même face aux défis persistants de l’adoption des GRC, les intégrer dans une vision plus large et les utiliser tactiquement pour aider les TC dans leurs prises de décision peut encourager leur adoption plus proactive.