VU À L'ÉTRANGER DLG : retour aux valeurs coopératives

« Après dix années de galère sur nos marchés, nous avons redéfini notre stratégie. Nous devons être les meilleurs dans nos métiers de base au Danemark et dans les dix-huit pays où nous sommes implantés, au profit de nos adhérents », écrit Niels Dengso Jensen, le directeur général de DLG, dans son rapport annuel 2016. Le nouveau plan « Landing the way 2021 » recentre l'ensemble des activités sur trois axes : la distribution agricole (vente d'intrants, collecte et services), l'alimentation animale et l'énergie. Ce qui n'était pas le cas du plan stratégique 2000-2005 qui avait une stratégie de développement, basée sur une diversification totale des produits et à l'international. Les effets ont été multiples. DLG s'est séparé de toutes les activités qui n'entraient pas dans le nouveau champ.

Ainsi, douze entreprises ont été revendues en deux ans, comme la société de matériel agricole Kongskilde Agro, à CNH Industrie ou encore Danesco, à Florimond Desprez. Les activités téléphonie mobile (DLG était le principal opérateur au Danemark avec deux millions d'abonnés) et informatique ont été cédées, faute de rentabilité. Bien qu'ayant entraîné une baisse de chiffre d'affaires, cette nouvelle stratégie a déjà amené un retour important à la rentabilité, avec un record du résultat net de 72 M€ en 2016.

Recentrage des profits vers le Danemark

« La crédibilité du modèle passe par des ratios de rentabilité acceptables, mais surtout par un retour à nos valeurs sur le territoire national », insiste Kristian Hundeboll, président du conseil d'administration. « Fort de douze agriculteurs, notre conseil d'administration travaille au sein du comité stratégique aux côtés de trois dirigeants opérationnels, sur un recentrage des profits vers le Danemark. » Deux objectifs majeurs ont été demandés à l'équipe opérationnelle. Dégager de la marge pour rémunérer le capital social de l'entreprise, afin de récompenser l'investissement et la confiance des adhérents qui ont permis les acquisitions à l'étranger. Chacun des adhérents est en effet à la tête de 25 600 € dans le capital qui ne cesse de croître. Etre compétitif sur le marché national pour assurer la pérennité des 26 000 adhérents.

Depuis 2008, le Danemark vit une crise économique importante qui a remis en cause son modèle basé sur une expansion sans limite, financée par les banques sur la base d'un foncier très élevé. La mauvaise passe a entraîné une baisse du prix des terres de près de 50 % (on trouve des terres à 25 000 €/ha aujourd'hui) et la disparition de 75 % des fermes compétitives (il reste 11 000 fermes à temps plein sur les 40 000 des années 2000). « Nous ne pouvions répondre à la concurrence sur les marchés des intrants et de l'alimentation animale au Danemark, car les activités annexes n'étaient pas rentables et nécessitaient de forts investissements, précise Leif Nielsen, membre du comité de direction. La notion de coopérative au Danemark avait été un peu occultée au profit du développement international et produits. Etre une coopérative, c'est savoir amener de la valeur ajoutée à nos adhérents. Toutes les activités doivent permettre aux agriculteurs danois qui nous font confiance d'avoir un retour d'investissement sur leurs parts sociales et dans le prix de leurs achats. » Aujourd'hui, ce sont des entreprises privées, avec un statut de négociants, qui vendent des intrants en Allemagne, Pologne, Suède, Pays Baltes, Grande-Bretagne, Finlande, Russie et Chine, et qui dégagent la marge capable d'offrir aux agriculteurs danois des prix compétitifs face à la concurrence. Lars Jorgensen, jeune adhérent de DLG, confirme : « Notre confiance dans DLG avait été ébranlée car les prix en culture étaient peu compétitifs. Depuis deux ans, les choses ont changé et nous sommes redevenus des adhérents fidèles. » DLG occupe aujourd'hui 50 % de parts de marché sur la distribution d'intrants et 65 % en alimentation animale.

Trouver des partenaires sur les métiers de base

« Notre futur proche passe par la consolidation capitalistique de la coopérative sur nos trois axes stratégiques partout dans le monde. Nos excellents résultats 2016 malgré la mauvaise moisson, la confiance de nos actionnaires agriculteurs et les plus-values dégagées par la vente de nos entreprises non stratégiques, nous le permettent », confirme Kristian Hundeboll. Que ce soit sous la forme de prise de participation majoritaire ou non, à 100 % dans HaGe et Roth Agrarhandel en Allemagne, Vilofoss group en Suède, Sejet Plant Breeding au Danemark, 60 % dans Team AG en Allemagne, ou de création de société commune comme Ouestmin en France (lire encadré), la coopérative danoise DLG est à la recherche de partenaires en Europe et dans le monde. La Chine et la Russie sont aujourd'hui des cibles prioritaires. En Chine, elle vient de créer une nouvelle usine de prémix en complément des usines qu'elles développent déjà. En Russie, elle est en pleine discussion avec des acteurs locaux. DLG affiche l'ambition d'augmenter de 50 % le résultat opérationnel à l'horizon 2021, comparé à celui record de 2016.

Christophe Dequidt