Gérer une crise, cela s’apprend

Réagir face à une crise ne s’invente pas. Établir un canevas théorique puis s’entraîner en conditions réelles permettront d’agir efficacement pour garantir un retour à la normale au plus vite.

Si l’incendie et/ou l’explosion liés au stockage de grains, d’engrais ou de produits phytosanitaires sont les risques majeurs qui mènent à des crises dans le secteur appro-collecte, il peut en exister de nombreux autres. Aucune obligation de préparation ne concerne les sites non classés Seveso seuil haut, mais les assurances et les Dreal demandent de plus en plus que des plans d’urgence et des exercices soient réalisés régulièrement.

L’objectif de la gestion de crise est de garantir la santé des personnes et la qualité de l’environnement, et de préserver l’activité et l’image de l’entreprise. Être organisé, anticiper pour ne pas subir, connaître son rôle ; tout cela s’apprend.

1 Identifier et prévenir les crises

« Chaque entreprise doit définir ce qu’elle considère comme “crise”, souligne Raphaël Susini, consultant métiers du grain chez LCA Solutions +. Cela peut être un accident industriel (incendie, effondrement d’un stockage, pollution, inondation, séisme…), un accident de personnes (décès, blessures graves…), un risque sanitaire produit (contamination, infestation…), un risque sanitaire humain (épidémie…), une cyberattaque, une intrusion sur site (terrorisme, attaque à main armée…), une grève des salariés, une image de marque malmenée par la presse, un arrêt de production d’un site (panne d’électricité ou de gaz, inspection administrative, problème informatique…), etc. » Une fois ces crises et leurs impacts identifiés, des mesures doivent être mises en place pour les prévenir.

2 Être attentif aux signaux

Avant toute crise, il existe des signaux, même faibles, auxquels il convient d’être attentif pour anticiper l’évènement déclencheur. « Les incendies sur des sites de stockage de l’été dernier doivent être autant de signaux pour les autres OS », rappelle Raphaël Susini. Anticiper la crise permettra d’être plus réactif lors de sa venue, et de revenir à la normale le plus vite possible.

3 Bien composer la cellule de crise

« La formation des équipes à la gestion de crise est primordiale, estime Didier Heiderich, fondateur du cabinet de conseil éponyme spécialisé dans ce domaine. On y apprend notamment comment monter et faire fonctionner une cellule de crise. » Cette dernière est composée d’une équipe de personnes sélectionnées pour leur volonté à s’engager, leur capacité à rester calmes, à être efficaces, à communiquer. Pour pouvoir s’échanger toutes les informations en temps réel, l’équipe est installée dans la même salle avec du matériel adéquat (ordinateur qui fonctionne sans électricité en cas de panne, accès aux documents essentiels pour les secours, ligne téléphonique dédiée…). « Ces personnes doivent répondre à tous types de crises et les postes doivent être doublés, voire triplés, pour être sûr que malgré les vacances ou l’heure nocturne de la crise, elle puisse fonctionner, conseille Raphaël Susini. La logique n’est pas de rester entre chefs pour composer la cellule de crise, il faut aller chercher des compétences différentes, des personnes plutôt sédentaires, au siège, pour pouvoir se regrouper rapidement. »

4 Multiplier les entraînements

Les exercices en conditions réelles, avec tous les scenarii possibles, permettront de se préparer au mieux, d’acquérir les bons réflexes, de tester la cellule de crise et les procédures. C’est la clé. Même si la crise réelle peut être différente des entraînements, l’ossature reste identique. « Le travail d’anticipation par temps calme est essentiel, appuie Bérénice Mazoyer, directrice des affaires scientifiques et réglementaires chez Vivescia. C’est lui qui permettra de mobiliser les bons collaborateurs lors de la survenue d’une crise et qui fera que chacun maîtrisera le rôle qu’il a à jouer et donc les actions à mener. Des formations et exercices pour les membres des cellules de crise permettent à chacun de mettre en pratique notre guide de gestion de crise et de progresser. »

Par ailleurs, « la « communication de crise » est intégrée à la crise, affirme Didier Heiderich. Il faut la planifier : définir si on parle à tout le monde ou juste en interne, aux clients, aux partenaires, aux journalistes…, décider quand et qui on informe en premier, ce qu’on dit, s’adapter à chaque interlocuteur… »

5 Réaliser des retours d’expérience

Le débriefing est indispensable à l’issue de chaque entraînement dans un souci d’amélioration continue des procédures. « Il permet tout d’abord de remercier les personnes qui ont participé à l’exercice pour leur engagement, puis de faire un bilan de ce qui a fonctionné ou pas, insiste Raphaël Susini. En crise, tous les acteurs doivent être soudés. Il n’y a pas de place au jugement sur une erreur : on cherche des solutions. »

« Être organisé sur le site et à distance »

« Il y a deux niveaux de gestion de crise : celle sur le site lui-même et celle sur l’environnement extérieur. L’incendie peut par exemple générer de nombreux appels téléphoniques (riverains, mairie, Dreal, préfecture, presse, entreprises voisines…) qui ne doivent pas gêner le site qui est dans l’opérationnel.

La cellule de crise doit soulager à distance le lieu en question : prendre la main sur le téléphone du site, anticiper le communiqué de presse, rechercher les documents stratégiques pour les secours, vérifier que le site dispose des bons renforts sur chacun des six postes stratégiques définis dans le Plan d’opération interne (rédigé a minima sur les sites Seuil haut). Pour une bonne gestion de crise, ces six fonctions doivent être pourvues : la fonction Direction des opérations internes (DOI), en lien à 100 % avec le Cos, commandant des opérations de secours des pompiers ; la fonction Transmission, qui assiste le DOI dans toutes ses communications extérieures afin qu’il reste à 100 % avec le Cos ; la fonction Exploitation, qui réalise les actions de terrain et aide les secours à s’orienter au plus près du sinistre ; la fonction Logistique, qui accueille les secours, filtre les entrées, organise les repas ; la fonction Observation (dit aussi l’historien), qui prend des photos et vidéos pour le débriefing d’après-crise ; et la fonction Relations extérieures, qui communique à la presse, sur les réseaux sociaux, etc. »

L’EXPÉRIENCE DE LA SICA ATLANTIQUE

« Nous avions déjà des réflexes »

Pour Vincent Poudevigne, directeur général de la Sica Atlantique, l'heure des retours d'expérience de la crise traversée cet été est venue. (© Sica Atlantique)

Jeudi 10 août, 7 h 55. Un couvreur qui travaille en haut d’une cellule de stockage de la Sica Atlantique est témoin d’un départ de feu au niveau de la galerie d’ensilage. Il descend prévenir la salle des commandes.

8 h 00. Le responsable QHSE prévient les pompiers, déclenche la sirène et active la cellule de crise.

8 h 12. Les secours arrivent. L’incendie se propage aux autres cellules.

12 h 40. Le feu est maîtrisé. Huit cellules sur les dix de la rangée ont été atteintes.

« Que le feu ait été maîtrisé en moins de 4 h 30 est un exploit, estime Vincent Poudevigne, DG de la Sica Atlantique. Cette performance a été possible car les pompiers connaissent les lieux et s’y entraînent régulièrement. » Ces derniers resteront sur place jusqu’au 25 août, en surveillance. Après enquête, l’explosion d’une pile au lithium présente dans un équipement portatif des couvreurs est à l’origine du sinistre.

« Nous étions entraînés, et même si la réalité était un peu différente, nous avions déjà des réflexes », raconte Vincent Poudevigne. Plus d’un mois après le sinistre, le temps des « retours d’expérience » est venu, d’abord en interne pour valider les procédures ou les améliorer, puis avec les pompiers et la préfecture. « Un des salariés de l’entreprise a par exemple filmé l’incendie, ce qui nous a donné de précieux indices pour définir l’origine du sinistre et retracer le fil de la crise minute par minute. Quand on est dans l’action, on peut difficilement prendre ce recul alors que pour le débriefing, c’est essentiel. Nous allons donc ajouter la fonction de reporter à la cellule de crise. » Par ailleurs, chaque fonction de la cellule de crise est triplée, ce qui a été utile en cette période de vacances, et certaines fonctions sont interchangeables selon le type de crise.

La maîtrise de la communication est aussi essentielle pendant la crise. « Lorsque les pompiers interviennent, la préfecture prend la main sur la communication extérieure, mais nous avons décidé de publier également des communiqués de presse sur notre métier pour informer, rassurer et remercier les partenaires qui nous ont soutenus », appuie Vincent Poudevigne. Cinq communiqués, très factuels, ont ainsi été publiés en une semaine, dès la matinée de l’incendie jusqu’au retour quasi normal de l’activité. « Nous étions aussi plusieurs à répondre aux appels téléphoniques des entreprises voisines, riverains… Pour cela, il faut déjà parler à tout le monde, tout le temps, et connaître les interlocuteurs en période normale. Fin septembre, j'ai reçu par exemple les voisins pour reparler de ce qui s’est passé. »

Au final, « cette crise accidentelle, qui n’a engendré aucun blessé, s’est plutôt bien terminée et a même soudé les équipes qui ont su agir vite et bien, avec beaucoup d’engagement et d’autonomie », relève Vincent Poudevigne.