5 clés pour manager le changement avec sérénité et écoute active

Renverser la spirale négative. Les équipes terrain sont celles qui, depuis ces cinq dernières années, ont perdu le plus leurs repères dans la profession. Un gouffre s’est creusé à la suite des mutations de leurs missions entre la vente à l’ancienne, l’arrivée du digital, la valorisation des services, la logistique, le conseil, l’environnement, l’approche filière, le changement climatique, etc. Certains se demandent encore : « Mais c’est quoi ma mission si je n’ai plus la possibilité de vendre des phytos ? » Beaucoup ne retrouvent plus de sens dans ce qu’ils font, avec à la clé démotivation, perte de repères, désengagement, reconversion. Une spirale négative génératrice de mal-être.

Gérer les phases de deuil. Cela nous ramène à l’urgence de traiter ce qu’est le changement pour la personne. Parvenir à la cohésion d’équipe tant recherchée par les managers semble illusoire sans avoir pris soin de comprendre le ressenti de chacun des acteurs sur comment ils vivent le changement et comment ils pourraient l’intégrer comme source de dynamique et de motivation.

Les conséquences du changement demandent à investiguer sérieusement avec chacun des collaborateurs : où en est-il intérieurement dans les différentes étapes que constitue ce changement (engagement, désynchronisation, désengagement, réintégration) ? Dit autrement, c’est se donner les moyens de connaître chez chacun quelles sont les différentes formes de blocage qui l’empêchent d’aller vers une nouvelle situation décidée par l’obligation de l’entreprise de renouveler son business model.

Cette personne peut avoir à passer par des phases de deuil sur ce qu’elle aimait faire et qui n’est plus d’actualité. Cette acceptation est un travail sur soi-même ; le coaching en entreprise le permet.

Remettre de la considération. Le coaching de l’estime de soi et de l’accompagnement émotionnel est un passage obligé désormais pour redonner du sens, tant à l’entreprise qu’aux personnes. Ce savoir-faire doit en outre amener dirigeants, managers, DRH à s’interroger sur la manière dont l’entreprise a pris en compte ce changement dans son système de management, son organisation, et la redéfinition des postes. Remettre l’humain au cœur de l’entreprise, c’est une clé essentielle pour conserver ses talents et, a fortiori, pour les attirer. Les équipes ont un besoin de considération souvent insatisfait qui passe par la prise en compte de leurs attentes, valeurs, émotions et croyances.

Respecter les ressentis. Le changement implique en fait un coaching d’entreprise, assuré auprès du dirigeant et de ses collaborateurs, dans le but de donner à chacun les moyens de s’écouter, de rentrer en communication, de se respecter dans les ressentis et les émotions. Au contraire d’autres intervenants, le coach ne vient pas avec ses solutions. Il prend la personne comme elle est, sans jugement, croit en elle pour l’amener à définir sa problématique, son blocage, de manière à le traduire en un objectif mesurable et réalisable. La neutralité du coach amène le collaborateur à se confier, à se libérer, à travailler sur lui-même puis à trouver seul ses solutions. L’entreprise doit être consciente que beaucoup de managers mettent en place pour eux ce travail avec un coach externe, souvent sans en parler pour éviter tout jugement.

Travailler l’introspection. Le coaching en entreprise est comme le psychologue il y a quelques années ; on n’en parlait pas car la perception par l’autre était négative. Être capable d’aller consulter un thérapeute, c’est avoir conscience qu’il y a un décalage entre ce que je veux, ce que je suis et ce que me demande l’entreprise. En faisant travailler la personne sur elle-même, on la remet en dynamique dans le but qu’elle comprenne et retrouve sa place et son bien-être en la dotant de clés de décodage personnel : Qui suis-je ? Comment je fonctionne ? Quelles sont mes motivations ? Que m’apporte cette entreprise ? Partage-t-on les mêmes valeurs ? Que puis-je apporter à mon client agriculteur pour me différencier ? Tout un programme…

Avant d’explorer le management de transition centré sur le développement humain, Sylvain Robinet a assuré des postes de direction en coops et négoces pendant 30 ans. Il conforte ce parcours actuellement au travers de formations de coaching, PNL, systémie, bilan de compétences…

Propos recueillis par

Renaud Fourreaux