4 clés pour comprendre et enrayer la démission silencieuse

1 Détecter les glissements progressifs. Lorsque le salarié se démotive sur une période assez longue, il ne s’investit plus et se contente de faire ce qui est écrit sur sa fiche de poste. Il n’est plus moteur, ne s’exprime pas, laisse filer les réunions sans donner son point de vue. Il peut quitter l’entreprise discrètement, sans faire d’esclandre, sans même parfois prévenir. Un jour, il n’est plus là, pouvant mettre en danger l’organisation interne, sans que personne n’ait rien vu venir. Ce comportement est généralement dû à des failles au niveau du management qui manque de bienveillance. Le salarié victime de ce syndrome pense ne pas être assez reconnu dans ses compétences et estime manquer de confiance, d’autonomie, de contrôle. Souvent, c’est un profil qui ne sait pas poser de limites, qui n’a pas toujours la bonne distance en matière d’investissement dans son travail. Il ne parvient pas à dire : « Ça ne me convient pas, je n’arrive pas à me projeter dans ce que veut ma hiérarchie. » C’est en général un problème de valeurs qui ne coïncident pas. Si l’entreprise ne mise que sur les objectifs, les résultats financiers, en oubliant l’humain, certains employés peinent à y trouver leur compte.

2 Renouer avec l’essence même du métier. Après les périodes de confinement, certaines entreprises ont voulu repartir « comme avant ». Faire du reporting, cocher des cases, renoncer au télétravail. Mais ce long épisode a fait prendre conscience qu’il était possible de travailler différemment. Il a mis en évidence que certaines fonctions n’avaient pas de sens, voire n’avaient plus lieu d’exister — les « bullshit jobs » comme les appellent les Anglo-Saxons -, que la réunionite tuait l’essence même du travail, à savoir la productivité et l’efficacité. Avec à la clé un turn-over important, une productivité qui fléchit, une innovation en berne. À vouloir tout transformer en indicateurs, les entreprises en ont perdu de vue l’essentiel : pour les commerciaux, par exemple, être sur le terrain, en contact avec ses clients. On en est arrivé à des aberrations qui expliquent largement ces démotivations. Les nouvelles générations ont aussi d’autres besoins : pour elles, il doit exister un équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et elles n’entendent pas tout sacrifier à leur métier.

3 Refuser de subir. Face à certains fonctionnements que je qualifie d’archaïques, où les besoins de la base ne sont pas écoutés, les idées sont non valorisées, certains salariés vont encaisser sans broncher, puis glisser sans bruit dans une posture neutre. Mais c’est un piège aussi pour eux, car en pensant ici faire payer leur entreprise par leur propre inertie, ils le payent aussi eux-mêmes. Le travail perd complètement son sens. S’il n’y a plus aucun plaisir, aucune motivation à se lever le matin pour aller bosser, il faut vraiment se poser les bonnes questions. C’est là que se situe aussi le tort de l’employé : n’avoir pas su se remettre en cause à temps, se taire, subir.

4 Se faire accompagner à l’extérieur. Si l’employé ne parvient pas à mettre des mots sur ce qu’il ressent, surtout s’il ne parvient pas à en parler à son n + 1, au responsable des ressources humaines, il peut se faire accompagner. D’ailleurs, demander un rendez-vous auprès du service RH n’est pas à mon sens une bonne idée, car ce service est quand même soumis aux objectifs de la direction. Un coach, un sophrologue, un psychologue, extérieurs à la société, sont des pistes à privilégier. Quant aux entreprises, elles doivent se remettre en cause, former leurs cadres à la communication, notamment les plus haut placés dans la hiérarchie ; les inciter à solliciter leur intelligence émotionnelle pour prendre du recul sur soi, sur les autres, sur l’entreprise. Avec un objectif, renouer avec la motivation, le sentiment d’appartenance, l’engagement ; avancer ensemble sans laisser personne de côté.