Quand les coops et négoces font face à une crise

Le but d’une entreprise est de fonctionner normalement, tout en assurant la sécurité de son personnel et de ses installations. Mais, parfois, un grain de sable, plus ou moins gros, vient enrayer la machine. Il s’agit alors de prendre en main le problème pour revenir à la normale au plus vite. Et cela est moins compliqué si ledit « grain de sable » a été anticipé. La gestion de crise se base donc sur l’anticipation. Elle compte cinq étapes dont les trois premières s’effectuent par « temps calme ». Définir les crises potentielles liées au fonctionnement ou au métier de l’entreprise ; c’est la première chose à faire. Ensuite, prévenir ces situations en faisant tout pour éviter qu’elles ne surviennent. Malgré tout, se préparer à y faire face en établissant un plan d’action, en constituant une cellule de crise, en anticipant la communication… Si l’alerte est donnée, les actions prévues seront ainsi mises en place plus efficacement. À la sortie de crise, un bilan des mesures et de l’organisation qui ont, bien ou mal, fonctionné, sera réalisé. Si l’ampleur de la tâche peut paralyser, les enjeux sont colossaux et valent la peine de se pencher, étape après étape, sur la gestion de crise. Commençons donc par le début : une crise, c’est quoi ?

« Une crise est une rupture dans le fonctionnement normal d’une organisation, résultant d’un évènement brutal et soudain, qui porte une menace grave sur sa stabilité, voire sur son existence même. L’élément déclencheur appelle une réaction urgente. » Avec cette définition relayée par l’État, à chaque entreprise d’identifier ce qu’elle considère comme étant une crise potentielle. Et elles sont nombreuses dans les métiers des coopératives et négoces :

• accident industriel : incendie, explosion, effondrement d’un stockage, pollution environnementale, inondation, séisme, tempête, glissement de terrain…
• accident de personnes : décès, blessures graves…
• risque sanitaire produit : contamination biologique de produits finis, infestation…
• risque sanitaire humain : épidémie, pandémie…
• cyberattaque
• intrusion sur site : manifestants anti-OGM ou anti-bassines, attaque à main armée…
• grève des salariés : droit de retrait…
• image de marque de l’entreprise malmenée par la presse
• arrêt de production d’un site : panne d’électricité ou de gaz, inspection administrative, problème informatique…
• résultats comptables dans le rouge

La liste est non exhaustive.

À chacun de faire son analyse

À cette longue liste, s’ajoutent de plus petits événements, qui « s’ils ne sont pas traités, peuvent perturber le fonctionnement de l’entreprise dans la durée et constituent donc aussi une crise », souligne Raphaël Susini, formateur consultant métiers du grain à La Coopération agricole Solutions +. Par ailleurs, un risque, s’il se répète, comme le vol de produits phytosanitaires ou une succession de mauvaises récoltes, peut également devenir une crise en causant, notamment, un préjudice important potentiellement handicapant pour l’entreprise. Une crise soudaine peut aussi intervenir à la suite d’une situation problématique qui couvait depuis plusieurs mois ou années, comme une cocotte sous pression qui finit par exploser.

Enfin, une situation qui sera définie comme une crise pour l’un, ne sera pas forcément une crise pour un autre. À chacun de faire sa propre analyse de risques (site Seveso, zone inondable, vétusté des installations…) en veillant également aux signaux existants, même faibles. Ce qui arrive chez une autre entreprise, peut arriver aussi chez soi. Cette vigilance accrue permettra de réagir plus vite et de « subir » le moins possible un début de crise éventuel. Le temps perdu en début de crise se rattrape rarement et peut avoir de lourdes conséquences.

Ne pas minimiser

Après son identification, il convient de qualifier l’existence d’une crise : à quel moment la situation devient crise ? Cette dernière doit être fondée, notamment par une étude préalable réalisée par « des référents sur le sujet déjà identifiés, précise LCA dans son guide des bonnes pratiques mis à jour fin janvier 2024. Il est nécessaire de se réunir rapidement pour définir si crise il y a ou si une veille appuyée est suffisante à ce stade (lire schéma ci-contre). » Lorsque la crise est fondée, tous les impacts doivent être identifiés : humain, environnemental, économique, politique, industriel, réputation de la structure…

« Une erreur à ne pas faire est de minimiser ou de nier la crise, appuie Bérénice Mazoyer, directrice des affaires scientifiques et réglementaires chez Vivescia. Il est essentiel d’identifier rapidement qu’il y a crise pour mettre en place l’organisation adaptée à la situation, et vite réagir. »