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Les projets d’InVivo pour Soufflet

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Les projets d’InVivo pour  Soufflet

Agriculture, viticulture, boulangerie, malterie, trading… InVivo se donne six mois pour réussir l’intégration des équipes Soufflet et commencer à « réinventer le modèle économique » de ses différentes branches. D’ores et déjà, des pistes se dégagent. Par Renaud Fourreaux

Depuis le feu vert donné par la Commission européenne le 22 novembre dernier, InVivo a pu finaliser, le 9 décembre à 14 h, l’acquisition du groupe Soufflet, qui devient filiale d’InVivo à 100 %. L’opération a été financée sur les fonds propres du groupe, ainsi qu’avec le soutien des partenaires financiers historiques d’InVivo, notamment à travers un crédit syndiqué de 1,65 Md€ indexé sur des critères RSE.

Une absorption sans engagement

« C’est un jour historique pour l’agriculture, a lancé Thierry Blandinières, le DG d’InVivo. Qui aurait imaginé il y a quelques années que Soufflet serait racheté par InVivo ? Même pas moi, honnêtement. Pour autant, quand on a cédé Neovia à ADM, il y a trois ans, on avait fait travailler le conseil d’administration sur les cibles prioritaires de la ferme France dans lesquelles on pourrait réinvestir ce milliard d’euros ou plus qu’on avait touché, dont le dossier Soufflet alors qu’on ne savait pas qu’il allait être mis sur la table, juste pour voir qu’on pouvait se payer une boutique qui fait 2,2 Mds€ de valorisation. » Un exercice qui s’est finalement concrétisé à ce montant-là (moins les dettes). Et qui était loin d’être gagné d’avance. « Mais si nous avons eu l’accord de l’Autorité de la concurrence européenne, sans engagement, c’est parce qu’elle a réalisé qu’aucun de nos 200 adhérents n’a une part déterminante dans la gouvernance de l’union et qu’une grosse coopérative n’a pas plus de voix qu’une petite. » Mais aussi parce que Soufflet reste indépendant dans tous ses métiers. « Cela ne signifie pas qu’il n’y aura pas une réflexion sur les synergies potentielles, mais si demain on veut aller plus loin, il faudra déposer à chaque fois un dossier à l’Autorité de la concurrence. » C’est le cas d’ailleurs pour le projet de cession de Soufflet alimentaire ou, « par exemple, si l’on était amené à céder un silo à une coopérative ».

La famille Soufflet hors dispositif

L’union a donc désormais les mains libres pour piloter le nouvel ensemble. L’organisation actuelle avec un conseil de surveillance et un directoire perdure, mais ils sont désormais respectivement présidés par Philippe Mangin, président d’InVivo, et Thierry Blandinières. Ainsi, Michel et Jean-Michel Soufflet n’ont plus de mandats officiels, même s’ils accompagnent la transmission des dossiers encore quelques mois. Pour l’anecdote, Michel Soufflet semble d’ailleurs satisfait de cette opération si l’on en croit les propos qu’il a tenus lors d’un déjeuner avec Thierry Blandinières, où il lui aurait dit que tous ses amis agriculteurs historiques étaient « très contents » de se retrouver dans cette nouvelle organisation. « Finalement, c’est la meilleure décision que tu aies prise », l’auraient-ils félicité.

Si la famille Soufflet sort du dispositif, les cadres dirigeants restent, à ce stade, même si le comité exécutif va évoluer. L’idée étant d’avoir une organisation en place dans trois mois. Quant au directoire, il est recentré autour de six personnes qui se réunissent tous les quinze jours, et devient ainsi « beaucoup plus opérationnel ».

Faire de Farmi le « Farmers business network » français

L’union veut aller vite et a déjà pris deux décisions structurantes pour le nouvel ensemble : investir fortement dans le malt (lire p. 8), et céder l’activité Soufflet alimentaire (lire ci-contre), afin de booster tous les autres métiers.

À commencer par Soufflet agriculture, premier collecteur privé européen, pour lequel il s’agit « d’investir dans des solutions digitales, innovantes et alternatives aux intrants chimiques », « de réinventer une autre agriculture », et d’en faire quelque part un laboratoire pour « démontrer qu’un nouveau modèle économique est possible et que l’agriculture est une solution contre le changement climatique ». « Avec Soufflet agriculture, on va acquérir de la pratique pour développer ces solutions, assure Thierry Blandinières. On le fait déjà avec nos coopératives, mais on pourra désormais le faire en direct avec les agriculteurs pour appliquer nos idées et accélérer cette transformation qui est parfois un peu lente avec nos membres. » InVivo compte pour cela utiliser le savoir-faire de Bioline by InVivo, dont le développement va devoir être aussi accéléré par l’acquisition de sociétés dans les biostimulants et la nutrition des plantes. « On doit également pouvoir produire des blés durables, pour se différencier des américains ou brésiliens », a-t-il ajouté, évoquant un projet de cotation de blé RSE sur Euronext. Concernant le digital, il est prévu de capitaliser sur deux marques : aladin.farm au service des coops, et Farmi au service des agriculteurs, qui deviendrait une plateforme digitale internationale de vente et de services, « une référence mondiale pour l’agriculture » à la manière de Farmers Business Network aux États-Unis. Une stratégie qu’InVivo devra détailler aux équipes terrain et aux 13 000 agriculteurs clients de Soufflet. Malgré tout, Soufflet agriculture reste bien indépendante, avec sa propre politique commerciale, sa centrale d’achat, Symphonie. À voir maintenant comment les autres branches de Symphonie (Impaact, Clef, Agrosud) vont réagir…

Dans le trading, qui compte désormais une centaine de collaborateurs, « il y aura sûrement quelques synergies, comme la mutualisation de la gestion du risque, mais ce sera à la marge. » En revanche, les traders auront comme consigne d’intensifier l’activité pour positionner l’ensemble comme un acteur d’envergure à l’export. « Nous existons maintenant dans l’univers international de l’agribusiness, notre terrain de jeu, c’est Cargill, Costco, ADM, mais, avec 3 Mds€ de CA, nous sommes encore petits. »

Concernant le pôle boulangerie, piloté par Neuhauser, « c’est un métier sous pression, surcapacitaire, non rentable aujourd’hui, ni chez Soufflet ni chez nos concurrents, analyse le patron du nouvel ensemble. Il faudra faire des choix, il y aura sûrement des cessions et acquisitions à réaliser. » InVivo se donne six mois. Six mois également pour « réinventer le modèle économique de Soufflet vigne, pour aller vers plus de solutions naturelles et moins de phytos. On peut imaginer que dans 5 ans, 50 % du vignoble du Languedoc-Roussillon sera bio. Ça pose question quand on est vendeur historique de phytos. » Enfin, InVivo veut profiter de l’expérience de Pomme de pain pour accélérer la distribution alimentaire dans les jardineries, et bénéficier à plein de l’effet d’aubaine lié au Covid.

« Un cas d’école »

Thierry Blandinières se félicite que l’union soit en avance de trois ans sur son projet d’entreprise, qui avait comme trajectoire d’être à 10 Mds€ de CA en 2025, et présente sur l’ensemble des métiers stratégiques de l’agriculture européenne. « C’est un cas d’école, juge-t-il, de transformation d’une entreprise qui se repositionne comme un acteur incontournable et envoie un signal très fort à la société : l’agriculture, ce sont certes des circuits courts, des produits bio, mais aussi une capacité d’avoir des champions de taille internationale en Europe pour ne pas être dépendant d’acteurs mondiaux. Cette taille va nous permettre des gains de compétitivité que nous allons réinvestir dans le digital et l’innovation, et dans notre capacité à nous différencier dans la compétition internationale, pour créer davantage de valeur ajoutée pour l’agriculteur français. Soufflet, ce n’est pas un point d’arrivée, c’est un point de départ. » Les regards sont désormais tournés vers 2030. Et pourquoi pas demain « un Airbus de l’agriculture », en s’alliant avec un autre poids lourd coopératif européen…

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Le 13 décembre, Thierry Blandinières s’est rendu, accompagné du DRH d’InVivo, Sébastien Graff, et de Jean-Michel Soufflet, au siège du groupe, à Nogent-sur-Seine, pour rencontrer le CSE et une partie de l’équipe dirigeante.,
Une intégration des salariés en trois temps

Avec l’acquisition de Soufflet et ses 6 600 collaborateurs, InVivo a démarré le déploiement de son programme d’intégration intitulé « Oser ensemble », qui s’articule autour de trois étapes. La première consiste à rassurer et associer, « prendre le temps de se parler, d’essayer de se comprendre, de prendre soin de l’actif repris » ; la deuxième sera de « partager les bonnes pratiques, d’échanger », via la transmission de savoir-faire et la réflexion sur la feuille de route des différents métiers.

« Ces deux premiers temps prendront six mois, juge Thierry Blandinières, pour qu’en juillet nous soyons en ordre de marche pour le troisième temps, oser le changement, faire preuve d’audace. Ce sont deux groupes qui ont des cultures un peu différentes, mais qui au fond partagent le même projet, les mêmes valeurs et les mêmes ambitions. Chacun doit prendre sa place. »

Malt : doubler de taille dans cinq ans
Malteries Soufflet a mis en route en juin dernier, en Éthiopie, sa 28e malterie (60 000 t de capacité de production).,

Souhaitant faire du malt un des piliers fondateurs de son modèle économique, InVivo se donne comme objectif de doubler l’activité d’ici cinq ans. Pour ce faire, des partenaires financier français, la société d’investissement KKR, Bpifrance et le Crédit Agricole, sont entrés dans le capital des Malteries Soufflet à hauteur de 440 M€ (soit 30 à 35 % du total) pour réaliser des acquisitions dans les années qui viennent. « Avec l’effet de la dette, cela signifie que l’on peut être en capacité d’investir potentiellement 800 M€, chiffre Thierry Blandinières. On aimerait préempter le marché des malteries familiales qui livrent des brasseries artisanales, par de la croissance externe ou en accompagnement des brasseurs. » Actuellement, l’industriel pèse 11 % du marché mondial du malt avec ses 28 malteries et sa capacité de production de 2,4 Mt de malt par an. « Si on réussit, on aura dans cinq ans 20 % du marché mondial du malt, qui est en croissance de 3 à 4 % par an. » Malteries Soufflet deviendrait ainsi le n° 1 incontestable du malt, devant ses concurrents français (Boortmalt, Malteurop) et le géant de la bière, AB Inbev.

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