Depuis le début d’année, InVivo a démarré l’intégration des équipes Soufflet, en appliquant son programme #oser ensemble, découpé en trois grandes étapes : rassurer et associer (« We care »), partager les savoir-faire, les bonnes pratiques (« We share ») et oser fonctionner différemment (« We dare »). D’ores et déjà, deux opérations ont été menées : tous les métiers se sont réunis par spécialité, et un sondage a été adressé mi-janvier à l’ensemble des collaborateurs.

Six mois pour passer à la réécriture du projet stratégique

« Nous avons déjà reçu des milliers de réponses, témoigne Sébastien Graff, DRH du groupe InVivo et in extenso de Soufflet. On sent que les gens ont envie de se mobiliser, de s’exprimer, de partager, de poser des questions. Ce sondage sera un élément fondateur de la réflexion sur le projet stratégique. » Car une fois terminé le processus d’intégration (6 mois), le nouvel ensemble passera à la phase de réécriture, en coconstruction, du projet stratégique d’InVivo (6 mois) puis à la mise en mouvement de l’organisation (2 ans). Soit trois ans pour que le groupe soit « caréné ».

« Avoir un programme calé et un calendrier précis donne une capacité à piloter le programme d’intégration ainsi qu’une grande visibilité vis-à-vis des équipes, ajoute Sébastien Graff. Car il y a deux grands risques dans ces programmes d’intégration : reporter les grandes décisions par immobilisme et se focaliser sur des thématiques métiers (techniques, produits, finances…), en oubliant l’humain. Notre programme a vraiment cette volonté de placer l’humain au centre. »

« Mettre en avant le meilleur des uns et des autres »

Pour préparer ce processus d’intégration, les équipes RH d’InVivo ont travaillé de manière théorique au départ, n’ayant pas la main sur Soufflet, en s’inspirant de l’expérience de PSA, entreprise par laquelle est passé Sébastien Graff, mais aussi de celle de l’Union dans l’intégration de Jardiland. « Puis on a ajusté au fur et à mesure qu’on prenait connaissance de la cible. Soufflet a été très bienveillant, mais les choses sont restées sous cloche jusqu’à la signature. Plus on avançait, plus on a ouvert les placards et plus on a pu marier notre vision et la réalité de l’entreprise. »

En effet, comment rapprocher deux entreprises aux cultures différentes ? « Nous avons réussi à mettre en avant le meilleur des uns et des autres, les compétences techniques et industrielles indiscutables du personnel de Soufflet, et l’agilité, la culture de la rentabilité et la capacité de décision très rapide chez InVivo. Vraisemblablement, ça motive et ça crée des synergies très fortes. On a tout de suite eu une volonté affirmée de la part des équipes de Soufflet de travailler avec les nôtres. »

« Très très peu de démissions »

« Nous avons également renvoyé davantage de responsabilité aux équipes, qui sont satisfaites de voir que leur entreprise est en train de se dépyramidaliser. Nous avons recensé très très peu de démissions, même au sens moral. » Des points de crispation ? « Très peu aussi, seulement quelques problèmes au niveau du corporate (ndlr : côté dirigeants), car il était moins puissant et structuré que chez InVivo, mais ces questions sont derrière nous. » Bilan global ? « Le mariage se veut harmonieux, ça fonctionne », conclut-il.

Renaud Fourreaux

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